Malatesta, con balance positivo, asegura que el cambio que generó la pandemia en los bancos es irreversible


 

El gerente general de Banco de Entre Ríos recorre el particular 2020 y adelanta que cumplió las metas, que existen muchos mitos sobre los bancos y que espera estabilidad para que la economía se recupere.

 

Miguel Malatesta, con toda una vida en los subterfugios del sistema financiero, también muestra su experiencia a la hora de enfrentar a los medios de comunicación. Amable y prolijo como pocos, siempre se mostrará conteste y abierto, pero no dejará de irradiar una imagen que combina paz con firmeza, respeto pero seguridad.

Con estos valores maneja desde hace más de cinco años la principal entidad financiera de la provincia, con más de 900 empleados, más de 530.000 cajas de ahorro y cuentas sueldo, 37.000 cuentas corrientes y 259.800 tarjetas de crédito en un total de clientes que supera los 600.000.

Con una fuerte estructura física compuesta por 73 sucursales, ocho agencias, 10 centros de cobro y pago, 349 cajeros automáticos, más de 500 puestos extra bancarios (Entre Ríos Servicios) y 83 terminales de autoservicio (TAS), prefiere presentarse como del líder del principal banco regional y digital.

Es que el gerente general del Banco Entre Ríos, asegura que el foco viene puesto desde hace muchos meses -bastante antes que la irrupción de la pandemia- en una gran plataforma digital que permita cumplir con las necesidades de sus clientes, incrementando la bancarización de la sociedad por un lado y apostando al cambio cultural de la población en el uso de las herramientas que impone el cambio tecnológico.

Hace culto de un estricto perfil bajo, de una afiebrada contrición al trabajo y de una agudeza especial, tanto es así que parece anticiparse siempre a la pregunta del periodista y no permite completarla. Siempre acierta.


Por eso no es fácil entrevistar a este hombre nacido en San Nicolás, y que ocupó casi todos los casilleros de la pata financiera de Grupo Petersen. Responderá lo que no lo exponga políticamente y seguirá la línea de la casa matriz que prefiere no hacer público algunos datos, pero no dejará ninguna pregunta sin responder.

Con este contexto Dos Florines volvió a entrevistarlo para hacer el balance de un año que -asegura- a pesar de los cambios, las restricciones y las directivas del Banco Central de la República Argentina (BCRA) le permitió cumplir con las metas previstas.

“En general el año termina muy bien para el banco, aunque el tema es el contexto. Podríamos hablar de muchas otras cosas si no hubiésemos tenido estos 10 meses. En la vorágine uno no se da cuenta y lo advierte cuando hace la retrospectiva, y la resultante podría resaltar que tuvimos que estar muy activos en la adaptación a las necesidades que surgieron a partir de la pandemia”, dispara para iniciar el diálogo.

Ante la repregunta, buscando extraer alguna información más jugosa que materialice esta definición, Malatesta apela a giros comunicativos y asesta en forma concluyente: “Nosotros, en ese punto, podemos decir que cumplimos la gran mayoría de las metas que nos hemos impuesto dentro del plan de negocios del banco. Estamos conformes”.

Afortunadamente no se fastidia y abre el juego para una entrevista que será larga, abierta y pedagógica sobre muchos puntos. Participación de mercado, créditos, préstamos, morosidad, la relación con el Estado, el agente financiero y muchos otros se vuelcan sobre la mesa. El banquero más importante de la provincia permite develar la posición de la entidad.

 

Pandemia.

Empezamos por el eje del año, la aparición del Covid 19 y los cambios estructurales que impuso a la cotidianeidad y que marcaron a la humanidad en todos los aspectos.

-¿Cómo reaccionó el banco ante el imponderable?

-Nosotros terminamos siendo, ante la necesidad, punta de lanza en un montón de cosas porque veníamos trabajando desde antes en lo tecnológico y lo digital. Entonces, ante el hecho de encontrarle la salida a esta situación, pudimos responder dentro de lo esperable. Pongo como ejemplo cuestiones menores, como la imposibilidad del decreto del DNU que no sólo no podías hacer ingresar el publico a las sucursales sino que debías encontrar la forma de que los clientes puedan hacerse del efectivo- Así logramos presentar las órdenes de pago o extracción sin tarjeta, que es muy complejo al momento de  garantizar las operaciones. Pero el estar preparado desde lo digital y con la tecnología adecuada nos permitió brindar este servicio en forma inmediata porque fueron 48 horas a lo sumo. Directamente salimos a comunicar a los clientes que aun sin tener la tarjeta de débito, ingresando los datos a la página, si era cliente, obviamente, tenía la posibilidad de hacerse del efectivo.

-¿El Grupo preparó un esquema de trabajo previendo que se podía complicar la cosa teniendo en cuenta los antecedentes de otros países?

-Nosotros no teníamos un esquema de información que nos adelantaba que puntualmente en marzo habrá una cuarentena. Veníamos de mucho tiempo antes trabajando en estos temas por la propia dinámica del sistema y de nuestro banco. Ya habíamos hecho el lanzamiento de Pay Check y otras presentaciones que iban en este sentido. Después se fueron perfeccionando y se aceleraron los procesos. Cuando salimos con la billetera virtual propia, más allá de las propias limitaciones, creamos un antecedente que ahora con Modo (billetera que integra a todos los bancos) avanzó a un nivel integral que unificó el clearing de todo el sistema financiero. Hoy con la billetera podes ir a cualquier lado y te es muy útil. Pero fue necesario este proceso de aceleración.

-Cómo se logró esa sinergia entre los bancos para lanzar Modo, que no es muy común.

-Hay un punto de inflexión, es cierto. Pero lo que sucede es que en definitiva hoy los productos son uniformes dentro del sistema financiero. Un banco puede diferenciarse en el servicio y en algún beneficio colateral, pero no mucho más. El espíritu del producto es igual para todos, y allí es donde se produce esta complementación que fue muy  positiva para todos.

-¿La pandemia modificó este esquema inicial?

-Y si… nos modificó como lo hizo con todos. Pero la última vez que conversamos con usted me preguntaba por el consumo. Y es claro: el consumo se desplomó y eso naturalmente nos afecta en la colocación de préstamos y otros servicios que quedaron planchados. Recién en noviembre parece haber un giro leve y se advirtió una ruptura de la tendencia con un crecimiento con el consumo con tarjeta de crédito. Me preguntas ahora por los créditos productivos. Y bueno, gran parte de la estructura provincial estuvo detenida. Y naturalmente que nos afecta. Miremos que si sectores como la industria automotriz tuvo serios problemas, o muchos otros que apenas sobrevivieron, no es probable que el sistema financiero esté floreciente. Existe mucho mito cuando se mira el mercado y se sobreestima la performance de los bancos. Hoy se ve un poco más de movimiento en calle porque es particular del mes de diciembre, esperemos que esta descripción general se mantenga en las próximas semanas.

Caídas e impactos.

A la hora de evaluar los impactos que generó este dramático 2020, Miguel Malatesta asegura que, si bien no lo tienen medido, la caída de unidades en casi todas las actividades productivas significó un fuerte golpe para la entidad, aunque agradece que la agroindustria pudo sostenerse e incluso crecer, en algunos casos.

En este punto, y ante la consulta acerca de las demandas de los más afectados, el ejecutivo le precisó a Dos Florines que durante los meses aciagos del año se logró mantener “la línea para pago de haberes, la línea para capital de trabajo, porque inversiones es todavía es muy incipiente cuando la pandemia no se superó ni mucho menos”.

Relata algo fácilmente perceptible, como que las empresas que avanzaron con las inversiones fueron las que ya las tenían en marcha, y que es muy difícil encontrar -en ambas costas de la provincia- a empresas que iniciaron proyectos con este contexto. “Quiero significar que aquellos proyectos que estaban en marcha hemos intentado seguir acompañándolos con las herramientas que contamos que siempre estuvieron a disposición. Porque tengamos en cuenta que muchas de las líneas que aparecieron fueron mandatorias del Banco Central.

-¿En este tiempo el banco sufrió algún descalce?- se le consultó.

Aquí Malatesta no tiene problemas en explicar cómo funcionó el Banco de Entre Ríos en cuanto a lo financiero y explica que descalce no hubo porque “con todas las restricciones que hubo desde el BCRA para acceder a dólares y con los pesos en circulación los depósitos en pesos experimentaron un crecimiento más que importante. En dólares hubo unos retiros en algún momento y luego todo el sistema se estabilizó. Pero no fue en forma masiva. Ahora bien, claramente el que se los llevó o los guardó en la caja de seguridad, en el colchón o los invirtió, y demandará un tiempo para volver. Las relaciones técnicas del banco están todas perfectas y no hubo ningún problema”, prescribe.

En otro punto, pero en el mismo sentido, se ubica en el mismo lugar para explicar porqué no hubo morosidad en el sistema, aun cuando este cronista le recuerda el alto nivel de endeudamiento que han experimentado familias y empresas.

Aquí, nuevamente, el banquero apela a los tecnicismos sucedidos y los baja al entendimiento común. “Respecto a la evolución de la morosidad, el BCRA dictó una serie de normas donde permite que los deudores del sistema financiero con cuotas vencidas e impagas en sus préstamos puedan reprogramar sus vencimientos al final de la vida del mismo, dispuso en los meses de abril y setiembre la refinanciación de los saldos impagos de los resúmenes de tarjetas de crédito, además, suspendió la reclasificación de los deudores y extendió en 60 días el plazo”.

También tuvo un párrafo especial para la organización de la compañía a la hora de planificar los recursos humanos ante el Covid 19, y allí expresa que se pudo cumplir con el DNU del Ejecutivo Nacional y no tener que interrumpir la atención en ninguna sucursal. “Hubo que tomar recaudos por el cliente y por el personal. Para garantizar la mínima atención hubo que tener un up time al 100%, y de hecho los relevamientos arrojaron que durante la pandemia tuvimos un up time de los cajeros automáticos de un 98,5% de forma permanente. Cuando se flexibilizó y hubo ingreso de público, hicimos equipos de trabajo que se alternaban, y de esa forma si había un grupo de cinco personas que podían tener un contacto sospechoso u otra contrariedad se sustituía el equipo completo para garantizar los servicios necesarios”.